Commandovoering, een Algemene Beschouwing en een Verdieping v.w.b. de Eerste Wereldoorlog

Door: Prof. W. Loos, luitenant-generaal der artillerie b.d.

Inleiding

Commandovoering is een typisch militaire uitdrukking, die inhoudelijk voor een groot deel overeenkomt met civiele termen, zoals besturen, managen etc. In de krijgsmacht betekent commandovoering leiding geven aan militaire eenheden m.n. onder operationele omstandigheden. Het gaat er daarbij om de beschikbare middelen (in het licht van de omstandigheden) zo goed en zo slim mogelijk in te zetten om het gekozen of opgedragen doel te bereiken. De activiteiten samenhangende met commandovoering kan men in twee fasen indelen, nl. het leiden van de voorbereiding van een operatie en de uitvoering daarvan. De eerste fase omvat het opstellen van het operatieplan en het samenstellen en het gereed stellen van de eenheden; de tweede fase omvat het bijsturen van de uitvoering van dat plan. De aanvoerder/veldheer/commandant geeft leiding in de vorm van aanwijzingen/bevelen, coördineert de activiteiten en gelijktijdig motiveert hij zijn medewerkers/troepen door zijn persoonlijke wijze van optreden.

Het geheel dat het mogelijk maakt om commandovoering in de praktijk inhoud te geven en te laten functioneren wordt het commandovoeringsysteem genoemd. Dat geïntegreerde systeem omvat personeel, apparatuur, infrastructuur, procedures, doctrine, organisatiestructuur en communicatiemiddelen. Daarmee zou alles gezegd kunnen zijn als de praktijk door de „eeuwen heen” niet steeds wijzigde en ingewikkelder zou zijn geworden. De eisen die aan adequate commandovoering moeten worden gesteld zijn derhalve aan verandering onderhevig. Ter toelichting een drietal voorbeelden uit de krijgsgeschiedenis: een doorsnee veldslag in de tijd van Alexander de Grote omstreeks 325 BC, Napoleon bij Waterloo in 1815 en de Golfoorlog in 1991. Het eerste voorbeeld heeft betrekking op wat wordt genoemd „the Stone Age of Command”. De Veldheer is tevens politiek leider, doet alles zelf en heeft slechts enkele raadgevers; hij bevindt zich in het brandpunt van de strijd en heeft daarbij gebrek aan inzicht en overzicht van het verloop van de slag. Zijn moed en voorbeeld moeten inspireren en de doorslag geven. Wel is zijn invloed op de planning voorafgaande aan de strijd maximaal. De elementen: zwaartepunt, „vuur” (in de vorm van boogschutters) en beweging zijn duidelijk aanwezig. Napoleon leidde bij Waterloo in 1815 het gevecht vanaf een „Feldherrnhügel”. Hij had daar een goed overzicht over het „Champs de bataille”. Het zicht werd echter wel regelmatig ernstig belemmerd door de kruitdampen (er was nog geen rookzwak buskruit). Met zijn kijker volgde hij de verrichtingen van zijn door vaandels en kleurrijke uniformen herkenbare regimenten. Zijn bevelen en aanwijzingen (bv. m.b.t. inzet van reserves) werden door ordonnansofficieren te paard overgebracht. De tijdruimte factoren waren nog relatief eenvoudig te beheersen: de slag duurde een halve dag en speelde zich af op enkele tientallen vierkante kilometers. De Golfoorlog in 1991 kenmerkte zich door een langdurige voorbereidende „beschieting” door een overweldigende luchtmacht en een bijna klassiek te noemen operatieplan (inbegrepen de elementen: verrassing, zwaartepunt, misleiding, omvatting etc.). Het slagveld van duizenden vierkante kilometers was niet vanaf één punt te overzien met het blote oog. Wel kan men spreken van de „Elektronische Feldherrn­hügel”. De uitvoering ging dag en nacht door; de brigadegeneraals commandeerden vanuit hun tanks, de divisie en hogere commandanten van uit mobiele, veelal in pantser­voertuigen ondergebrachte commandoposten. Te constateren is een ontwikkeling van command (C) naar command en control (C2). Omdat verbindingen, informatie en informatieverwerking zo essentieel zijn om C2 adequaat inhoud te geven wordt het gehele commandovoeringsysteem ook wel aangeduid met C4I (Command, Control, Communi­cations, Computers, Information). Wie in staat is de tegenstander het vermogen tot commandovoering te ontnemen, dan wel dat vermogen ernstig aan te tasten is vanzelfsprekend in een uitstekende positie om de slag in eigen voordeel te beslissen. Bij voorkeur moet die positie worden bereikt voordat de eigenlijke slag begint. Men spreekt dan ook van de Command and Control Warfare (C2W), waarbij alles gericht wordt op het beschermen van de eigen commandovoeringmogelijkheid (Counter Measures) en de uitschakeling van de vijandelijke mogelijkheden op dit gebied. Op zich niets nieuws natuurlijk, omdat het met voorrang uitschakelen van aanvoerders/officieren (kenbaar aan pluimen, witte handschoenen en/of sabel c.q. pistool in plaats van een geweer) altijd al een rol heeft gespeeld tijdens gevechten. Moderne elektronische middelen en precisiewapens zijn daartoe op een heel andere schaal en met een andere intensiteit in staat (b.v. Golfoorlog). De formule voor het comman­dosysteem is dan ook inmiddels geëvolueerd tot C4ICM, waarbij CM staat voor Counter Measures.

Factoren van Invloed op Commandovoering

Uit de inleiding blijkt wel dat, hoewel de hulpmiddelen steeds omvangrijker en slimmer worden, commandovoering er niet per definitie gemakkelijker op hoeft te worden. De wijze waarop in de geschiedenis het fenomeen commandovoering inhoud heeft gekregen is van een groot aantal factoren van invloed afhankelijk. Enkele essentiële daarvan zullen in dit verband nader worden bezien. De stand van de techniek, de technologische ontwikkeling, is bepalend voor de aard van de middelen, die in een zekere periode voor het krijgsbedrijf beschikbaar zijn. Het gaat dan bijv. om vuurkracht (van pijl en boog naar snelvuurkanonnen en raketten), beweeglijkheid (van voeten naar paarden, wielen, rupsen, vleugels: loopinfanterie, gemechaniseerde infanterie en luchtmobiele eenheden), bescherming (harnas, helm, kogelvrij vest en bepantsering van voertuigen, tanks en heli’s).

Soldaat met postduif
Communicatie d.m.v. postduiven gebeurde nog
in de Eerste Wereldoorlog

Ook de mogelijkheid om informatie over te brengen is in de loop der tijden „wat” veranderd: van ordonnansen en postduiven naar seinlampen, telegraaf, telefoon, radio, straalzenders, faxen etc. De mogelijkheid om „real time” het gevecht te volgen en dus ook om adequaat en snel te kunnen ingrijpen is reeds ver voortgeschreden. Dat begon echt vorm te krijgen tijdens de Israëlische veldtocht in Libanon in 1982, toen met behulp van onbemande verkenningsvliegtuigjes uitgerust met TV-camera’s „real time information” op de beeldschermen in het pantser commandovoertuig van de Israëlische divisiecommandant in de Beqavallei verscheen. Commandovoering wordt ook beïnvloed door de wijze waarop men denkt het beste nieuwe middelen te kunnen gebruiken. Het gaat dan om de te hanteren tactische doctrines. Een voorbeeld is het gebruik van tanks in mei/juni 1940, waarbij de Duitse visie „nicht klekkern, sonder klotzen” (tanks concentreren) het van de Franse (tanks uitdelen aan de infanterie) won, ondanks het feit dat de Fransen beschikten over 3035 tanks en de Duitsers er 2574 tot hun beschikking hadden. Ook de omvang van het conflict en de aard van het operatiegebied kunnen interessante overeenkomsten en verschillen laten zien. De Eerste Wereldoorlog laat in de periode 1914-1918 massale infanterielegers te voet met dodelijke mitrailleurs en moordend artillerievuur op elkaar inhakken, waarbij hogere commandanten in hun ver achter de linies gelegen commandoposten steeds wanhopig zoeken naar mogelijkheden om de „gehaktmolenimpasse”te kunnen doorbreken. In de Falklandoorlog in 1982 ging het ook om typische infanterie gevechten te voet. Maar hier betrof het met name aan Engelse zijde eenheden van bataljonsgrootte met de nadruk op het optreden van kleine verbanden zoals pelotons en compagnieën. De gevechten vonden plaats met geringe artilleriesteun en vrijwel uitsluitend bij duisternis. De directe commandovoering geschiedde door subalterne officieren, onderofficieren en korporaals, die eveneens te voet met hun troepen optrokken en soms door een bataljonscommandant om een impasse te doorbreken (Lkol Jones bij GOOSE-GREEN gesneuveld). Naar aanleiding van de hiervoor gemaakte opmerking over de Eerste Wereldoorlog is het goed zich te realiseren dat ook de wijze waarop tegen verliezen (van mensenlevens) wordt aangekeken in een bepaald tijdsgewricht van invloed is op het maken van operatieplannen. Er ligt een wereld van verschil tussen „mensenlevens als spendable items” in WOI (met hoeveel slachtoffers/slijtage moet ik rekening houden als ik daar en daar een doorbraak wil forceren ….) en het uitgangs­punt dat er „geen onaanvaardbare risico’s” gelopen mogen worden (UNPROFOR in Bosnië). Over wat dan „onaanvaardbaar” is kan natuurlijk altijd nog getwist worden. Operatieplannen worden inhoudelijk ook sterk beïnvloed door de geostrategische positie van een land. Geostrategisch kan men zich op de binnenlijnen bevinden, zoals b.v. Duitsland in WOI en WOII, Israël of de Sovjet-Unie in de Koude Oorlog. Posities op de buitenlijnen hadden de belagers van Israël en de geallieerden t.o.v. Duitsland in WOI en WOII. Beide posities kunnen voor- en nadelen hebben, afhankelijk van de krachtsverhoudingen en van de mate waarin de landen op de buitenlijnen hun krachtsinspanningen weten te coördineren. Voor een land op de binnenlijnen is het veelal van essentieel belang zijn tegenstanders partieel te verslaan, e.e.a. gecombineerd met razend snel initieel handelen en de mogelijkheid tot een snelle strategische verplaatsing van het zwaartepunt, daarbij geholpen door de relatief korte strategische verbindingslijnen. De wijze waarop commandovoering wordt georganiseerd en hoe commandovoering wordt uitgevoerd is afhankelijk van de aard en de omvang van de organisatie, alsmede van het niveau waarop men zich bevindt. Honderd man aanvoeren, die te voet als een gesloten blok opereren is wat anders dan het aanvoeren van 5 of 10 van die blokken. Ingewikkelder wordt het als er 5 blokken te voet, drie te paard op de flank opereren en nog 2 alleen met pijl en boog zijn uitgerust. M.a.w. niveau, span of control en diversiteit spelen een rol. Met name de diversiteit is steeds groter geworden (vele soorten infanterie, verkenningseenheden, tankeenheden, artillerie, genie, verbindingstroepen, diverse soorten logistieke eenheden ….). Enkele gevolgen van deze ontwikkelingen: De inzet van legers is gegaan van veldslag via veldtocht met veldslagen (1 dag, max. 2 dagen) naar de continue oorlogvoering (24 uur per dag m.b.v. nachtzichtapparatuur). Het slagveld van enkele vierkante kilometers is veranderd in operatiegebieden van vele duizenden km². Tijd- en ruimtefactoren maken commandovoering à la Alexander de Grote en Napoleon niet meer mogelijk. Het is geen éénmanszaak meer. Er moest dus wat gebeuren. Om te beginnen delegatie van bevoegdheden naar lagere commandanten. Na de Napoleontische tijd begon Scharnhorst in Pruisen een nieuwe Führungskonzeption ingang te doen vinden, namelijk wat wordt genoemd Aufragstaktik. Geef ondercommandanten een opdracht passend in een operatieplan. Zeg wel wat moet worden bereikt, maar laat ze zelf het hoe uitzoeken. Natuurlijk moeten ze dan wel de discipline opbrengen hun optreden binnen het grote raamwerk te houden: „gepast” initiatief wordt daarbij krachtig aangemoedigd. Met vallen en opstaan heeft dit concept overal in de wereld inhoud gekregen. Toch is gebleken dat de verhouding tussen Auftragstaktik en Befehlstaktik niet zo wit-zwart mag worden uitgelegd als wel eens werd en wordt gedaan. Omstandigheden bepalen de mengverhouding. De keuze is veelal bepalend voor het resultaat en dus „voor het krijgen van een Willemsorde of het verschijnen voor een vuurpeloton”. De vraag of in een bepaald geval het betoonde initiatief gepast of ongepast was wordt veelal achteraf afgemeten aan het behaalde succes of de geleden nederlaag. Een voorbeeld van het eerste was het optreden van generaal Rommel als commandant van een pantserdivisie in mei 1940 in Noord-Frankrijk. Hoewel hij aanvankelijk slechts tot aan de Maas in de omgeving van Sedan mocht doorstoten en vervolgens moest wachten op versterkingen, stak hij toch de Maas over. De opdracht een bruggenhoofd te vormen om anderen de gelegenheid te geven daarvan gebruik te maken negeerde hij eveneens. Hij wachtte op niets en niemand, in tegendeel, hij joeg zijn eenheid Noord-Frankijk in richting Het Kanaal. Opzettelijk commandeerde hij „radio­stilte”, zodat geen contact meer met hem kon worden opgenomen. Enige dagen was men hem kwijt. Zijn successen waren niet gering; zij vormden de basis voor de omsingeling van de Franse en Britse troepen in Noord-West Frankrijk/­België leidend tot „Duinkerken”. Zijn ongehoorzaamheid en zijn opvatting van gepast initiatief werden beloond met onderscheidingen en promotie. Het verschil tussen succes en mislukking is soms maar klein, de gevolgen zijn meestal groot. Een andere ontwikkeling om de steeds complexer wordende commandovoering in de greep te houden is wat wordt genoemd de professionalisering van het vak.

Professionalisering van de Commandovoering

De Napoleontische wijze van commandovoering is eigenlijk een kenmerk van een overgangsperiode: Het ontstaan van massalegers en mede daardoor de noodzaak de eenmanszaak uit te breiden. Napoleon deed in beginsel alle planning zelf. Zijn chef-staf maarschalk Berthier speelde daarbij maar een bescheiden rol. Er waren geen vaste stafprocedures of een vaste volgorde van werkzaamheden m.a.w. een zeker gebrek aan methode, met als gevolg nog al eens onvolledig werk, tegenstrijdige bevelen, verwarring en nodeloos gemiste kansen (Groucy te laat bij Waterloo). Napoleon was dan ook vaak overwerkt, ook al omdat hij als staatshoofd van uit zijn hoofdkwartier te velde Frankrijk wenste te besturen. Wel was er reeds sprake van een zekere decentralisatie van de uitvoering, m.n. bij de voorbereidingen van een slag: strategische en operationele verplaatsingen, flankbeveiliging e.d. Bij andere legers was de situatie in die tijd overigens niet anders. Ook Wellington, Napoleons militaire opponent in Spanje en bij Waterloo, was in feite een „kleine zelfstandige”. De echte professionalisering begon omstreeks 1850 in Pruisen met de invoering van het moderne „Generalstabskonzept”. Dit in de loop van de tijd verder uitgewerkte en ook door anderen overgenomen concept omvat:

  • zorgvuldig geselecteerde en aan Hogere Krijgsscholen (Führungsakadamie, Command and Staffcolleges) opgeleide officieren (Generale Staf officieren) die werken in brigade staven en hoger en ook regelmatig zelf een commandofunctie moeten vervullen;
  • een vaste voor alle niveaus geldende staforganisa­tie (structuur) o.l.v. een chef-staf met als kernen de operationele en de logistieke cellen;
  • vaste stafprocedures: Hoe op een logische en analytische wijze te komen tot een optimaal besluit en operatieplan;
  • standaardvorm voor bevelen (niets wordt vergeten ..).

Dit generale staf-concept kreeg te samen met het nieuwe Führungskonzept (Auftragstaktik) de vuurproef in de oorlog Pruisen-Oostenrijk en wel in 1866 tijdens de „Königgrätz campagne”. Dit was de meest omvangrijke slag uit de geschiedenis tot dan toe: 450.000 man aan beide kanten. Daarvoor was het maximum te hanteren aantal ca. 100.000; Napoleon commandeerde bij Austerlitz 85.000, in 1806 bij Jena 150.000 en in 1803 bij Leipzig 180.000 man. De laatste twee slagen konden al niet meer op de bekende Napoleontische wijze worden geleid. In de literatuur spreekt men in dit verband over de „triomf van de methode”. De consequentie was natuurlijk wel dat een veldheer/commandant niet meer in staat was te paard zelf overal op tijd te zijn om de slag of liever de oorlog te leiden. De tijd - ruimte factoren dwongen tot wat wordt genoemd „the management from te rear”. In WOI spreekt men in dit verband van „les généraux de château”. Tot en met luitenant-kolonel bataljonscommandant führt man ohnehin noch immer vorne!

Commandanten en Commandovoering

Ontwikkelingen op velerlei gebied geven de genoemde factoren van invloed op het commandovoeringsysteem en dus op de commandovoering steeds weer nieuwe inhoud. Ontwikkelingen die ook in de toekomst voor de nodige veranderingen zullen zorgen. Onveranderlijk zijn echter de grondslagen van de oorlogvoering en de inzet van militaire middelen (eventueel ook zonder dat direct van geweld gebruik wordt gemaakt c.q. gebruik gemaakt mag worden). Een aantal fenomenen blijft in ieder tijdsgewricht de voortdurende aandacht vragen van commandanten en hun medewerkers (chefs van staven en stafofficieren). Hoezeer b.v. de informatietechnologie ook verbetert, kenmerkend voor besluitvorming in dit kader blijft toch onzekerheid. Onzekerheid m.b.t. volledigheid, juistheid, relevantie en actualiteit van de informatie waarmee wordt gewerkt, zowel voor als tijdens de uitvoering van een operatie. Altijd zullen aannames en veronderstellingen een rol blijven spelen. Dit vraagt om (een doorlopende) risicoanalyse, omdat het analytisch doorlopen van het proces „beoordeling van de toestand” op zich nog geen indicatie oplevert m.b.t. de kwaliteit van de genomen besluiten en dus ook niet van de kwaliteit van de daarop gebaseerde operatie plannen en bevelen. Risicoanalyse kan leiden tot bijstelling van de besluiten, plannen en bevelen (b.v. m.b.t. omvang, plaats en taken van te formeren reserves). Commandanten moeten zich daarbij steeds blijven realiseren dat informatie de brandstof is van besluitvormings­processen waaraan zij leiding (laten) geven. Hoe briljant hun operationele denkwerk ook mag zijn, onveranderlijk moet antwoord worden gevonden op vragen de tegenstander (en veelal ook de eigen troepen) betreffende, zoals: Waar zijn ze, Wat doen ze, Waarom zouden ze dat doen, Wat zijn hun mogelijkheden in de gegeven omstandigheden, Welke zullen zij kiezen? De steeds verdere vervolmaking van wat is genoemd „de professionalisering van de commandovoering” heeft geleid tot taakverdeling m.b.t. en structurering van besluitvormingsprocessen (beoordeling van de toestand). Ook de formele rol van de commandant wordt in dat kader beschreven. Toch duiken steeds vragen op zoals: Wat doet de commandant zelf, Waar houdt hij zich mee bezig, Waar bevindt hij zich (voor en tijdens de operatie) en Waarom is hij daar dan? Beantwoording van deze ogenschijnlijk eenvoudige vragen is niet zonder meer gemakkelijk, net zo min als de antwoorden eenduidig kunnen zijn. Zoals altijd hangt veel af van de omstandigheden en de persoon van de betrokken commandant (vergelijk Napoleon met Wellington en Mac Arthur met Eisenhower en Hitler). Ook speelt uiteraard het niveau waarop men het commando voert een rol. Een pelotonscommandant bevindt zich nu eenmaal in een volstrekt andere situatie dan een divisiecommandant en een veldheer­/theaterbevelhebber (Schwarzkopf in de Golfoorlog). Toch kunnen wel degelijk algemeen geldende richtingen worden aangegeven waarbij de mate van toepasbaarheid zeer verschillend kan zijn. Uitgangspunt is dat wordt onderkend dat de rol van de commandant twee aspecten kent, namelijk die van de professionele militaire manager en die van leider van mensen. In dit verband wordt met name op het eerste aspect ingegaan. Het is goed er van uit te gaan dat commandanten ook ten aanzien van zichzelf het principe van Auftragstaktik hanteren. En dat niet alleen t.a.v. hun ondercommandanten, maar ook t.a.v. hun eigen staf, met name de Chef-staf. Zo ontstaat tijd/ruimte voor hun „hoofd”taak in de letterlijke zin van het woord. In hoeverre dat mogelijk is hangt weer sterk af van de kwaliteit en ervaring van de staf. Het lijkt een open deur, maar commandanten moeten zich bezighouden met het formuleren van doelen, (bruikbare!) richtlijnen en het nemen van (deel)­besluiten, met name n.a.v. de voorstellen van zijn (Chef-staf). De tijd/ruimte die zo ontstaat dient te worden benut om zich bezig te houden met b.v.:

  • zich verdiepen in de tegenstander;
  • de kernpunten van de risico-analyse en hoe met de resultaten daarvan om te gaan;
  • hoe in de concrete situatie inhoud kan worden gege­ven aan de grondslagen van de oorlogvoering (misleiding? verrassing? …);
  • hoe in de concrete situatie de tijd- ruimte factoren kunnen worden beheerst en eventueel worden uitge­buit;
  • hoe (genuanceerd …) om te gaan met eventuele Rules of Engagement.

Tegelijkertijd moet de commandant voortdurend attent zijn op moeilijk grijpbare fenomenen zoals:

  • de „imponderabilia van het slagveld”;
  • (het) mogelijke kantelmoment(en);
  • het benutten van „opportunity windows” c.q. van de „Gunst des Augenbliks”, rekening houden met tijd en toeval (positief en negatief).

De vraag waar een commandant zich het beste kan bevinden voor en tijdens de operatie is er een die in de vakliteratuur steeds opduikt. Het antwoord is sterk niveaugebonden. De commandopost van een pelotonscommandant is een tank of een ander pantservoertuig, m.a.w. „vóórin”. De commandopost van een theaterbevelhebber lijkt op een flink dorp dat bol staat van voertuigen en verbindingsmiddelen. Het betekent overigens niet dat die bevelhebber daar 24 uur per dag aanwezig moet zijn. In tegendeel, hij dient daar te zijn waar hij het beste inhoud kan geven aan beide aspecten van zijn rol. Moderne verbindings- en transportmiddelen (heli) maken dat ook mogelijk. Hij moet (leren) aanvoelen waar zijn aanwezigheid gewenst is en van doorslaggevend belang kan zijn. De „Elektronische Feldherrnhügel” veroorlooft een commandant geestelijk en lichamelijk bewegelijk te zijn.

Commandovoering in de Eerste Wereldoorlog

Het fenomeen commandovoering in WOI wordt nu bezien op basis van hetgeen in de algemene inleiding naar voren is gekomen. De factoren die op de commandovoering van invloed zijn hebben in 1914 een bepaalde inhoud gekregen. Er zijn massalegers van miljoenen militairen. Technologisch levert de stand van zaken het volgende op: snelvuurkanonnen, geweren met getrokken loop en magazijn, mitrailleurs, prikkeldraad (USA 1874), spoorwegen, telegraaf, telefoon, waarnemingsluchtballon, lichte verkenningsvliegtuigen, de eerste bruikbare auto’s (b.v. de taxi’s van de Marne).

Waarnemingsluchtballon
Waarnemingsluchtballon

De bij allen overheersende tactische doctrine: offensief/aanval. De operatieplannen van alle partijen waren dan ook gebaseerd op offensief optreden. 1914 begon daarom als de oorlog van de „ontmoetingsgevechten” b.v. de Marne en Yper. De krachtsverhoudingen in aantallen militairen was in het begin als volgt: Duitsland (761.000) en Oostenrijk-Hongarije (478.000) samen 1.239.000. Frankrijk (927.000) en Rusland (1.445.000) samen 2.372.000. Het Duitse operatieplan (het aangepaste Von Schlieffenplan) was behalve op deze numerieke ongunstige verhouding met name ook gebaseerd op de Duitse geostrategische positie op de binnenlijnen. In een dergelijke situatie moet men (hoe dan ook) een twee frontenoorlog voorkomen. De tegenstanders moeten partieel worden verslagen. Dat vereiste het maken van een keuze t.a.v. wie eerst moet worden gepakt (in dit geval Frankrijk eerst en daarna Rusland). Dat vereiste tevens razend snel handelen. Een land op de binnenlijnen kan zich niet veroorloven te wachten tot de tegenstander beweegt. Vaak is zelfs een „pre-emptive-strike” of preventieve aanval geboden (zie Israël in 1956 en 1967; in 1973 ging het bijna mis). Het Duitse operatieplan in het Westen was gebaseerd op het z.g. Von Schieffenplan. De kern van dat plan werd gevormd door het optreden met een zo sterk mogelijke rechtervleugel, die door België, Noord-Frankrijk via Parijs (globaal) zwenkend naar het zuidoosten en oosten het Franse leger moest omvatten (links draaiende beweging). Intussen zou het Franse leger in Noordoost Frankrijk worden gebonden door relatief sterke en krachtig optredende Duitse legers. Essentieel voor het slagen van het plan waren de sterkte van de rechter vleugel en een hoog uitvoeringstempo. De Fransen mochten niet de tijd krijgen om te reageren o.a. door hun linker vleugel uit te bouwen en te versterken. Of het politiek verstandig was de Belgische neutraliteit te schenden is een vraag (militaire planning en politiek waren in Duitsland volledig gescheiden …). Maar voor de Duitse legerleiding was het onontkoombaar: de tijd was zeer beperkt; de ruimte broodnodig om er de nodige gevechtskracht door te kunnen stuwen. De bijzonder gedetailleerde planning en de noodzaak van een ongestoorde en feilloze uitvoering van de mobilisatie en het operatieplan leidden tot wat genoemd wordt het begin van een „time table war” met bijzonder weinig flexibiliteit in geval van tegenslag. Dat laatste, tegenslag, mag in oorlogen (en niet alleen dan) als normaal worden beschouwd. Van Moltke sr. zei reeds: „planning kan niet verder gaan dan tot het eerste contact met de vijand”. Daarna moet er door bevelvoering worden bijgestuurd. Dat moet dan wel gebeuren met het grote raamwerk voor ogen. In dat licht moet ook het zg. „Wonder van de Marne” worden beschouwd. Het wonder waarbij de rollen schijnbaar plotseling werden omgedraaid. De glorieuze opmars van de Duitsers en de terugtocht van de Fransen stopten. De Fransen namen op 6 september 1914 het initiatief weer in handen en in de daarop volgende „slag aan de Marne” wierpen zij de Duitsers weer een fors eind terug. De oorzaken van het mislukken van de Duitse omvattingmanoeuvre kunnen aan beide kanten worden gevonden. Aan Franse zijde kunnen worden genoemd de formatie van het 6e leger op de (Franse) linkerflank door de strategische verplaatsing van divisies vanaf de rechterflank, de zorgvuldige personele (aanvulling van de niet-geringe verliezen) en logistieke voorbereiding, gebruikmakende van de door de terugtocht ontstane korte verbindingslijnen. Zeker niet in de laatste plaats heeft de onverstoorbare houding van de Franse bevelhebber Joffre bijgedragen aan het voorkomen van paniek en defaitisme bij de terugtocht.

Joffre
Joffre

Ook het scheppen van de voorwaarden voor het tegenoffensief en de keuze van het juiste moment zijn aan hun te danken. De Duitse bijdrage aan het voor hen ellendige „Wonder van de Marne” is ook niet gering. Het gaat om veel meer dan wat beschreven wordt als „Führungsfehler und falsch begriffen auftragstaktik”. Het begon al met de afwijking van het oorspronkelijke Von Schlieffenplan door verzwakking van de rechter vleugel ten gunste van het oostfront. Ook het rechtstreeks commanderen van zeven legers van uit „Das grosze Hauptkwartier” bleek de stand van de communicatietechniek niet goed doenlijk. De span of control was duidelijk te groot. Daar kwam nog bij dat de afstand van het hoofdkwartier van Von Molkte naar de snel west en zuidwestwaarts opmarcherende legers te groot was. Eerst werd getracht het commando te voeren vanuit Koblenz, later vanuit Luxemburg. Ook al omdat Von Molkte zijn hoofdkwartier nimmer verliet om b.v. zijn legercommandanten en lager (b.v. in het zwaartepunt) te bezoeken had hij weinig grip op de gebeurtenissen. Delegatie van uitvoeringsbevoegdheden aan de legercommandanten lijkt dan mooi, maar kan leiden tot ongelukken als het gaat om ondercommandanten met sterke, eigenzinnige karakters, die uit zijn op persoonlijke successen zonder het grote geheel in de gaten te houden. Door botte ongehoorzaamheid van de commandant van het Eerste Duitse Leger, Von Kluck, was het mogelijk dat er een kwetsbare rechterflank ontstond, hetgeen rechtstreeks in de kaart speelde van het nieuw gevormde 6e Franse leger. Ook kon zo een gat ontstaan tussen de beide Duitse legers op de rechterflank. Tot overmaat van ramp besloot Von Molkte het zwaartepunt van de gehele operatie wat meer naar het centrum te verleggen en verzwakte hij zijn rechter vleugel door daar divisies weg te halen t.b.v. de in de Elzas optredende legers. En dit alles onder druk van zijn ondercommandanten die voornamelijk het succes van de eigen eenheid op het oog hadden. De rechterflank had bovendien al aan kracht ingeboet omdat er gevechtskracht te waarde van drie legerkorpsen benodigd bleek voor de belegering van Antwerpen en Mons/Bergen. Aan de vooravond van het begin van het Franse tegenoffensief waren de krachtsverhoudingen dan ook drastisch gewijzigd t.o.v. de beginsituatie. Stonden op de Duitse rechter vleugel aanvankelijk 30 Duitse tegenover 10 Franse divisies, op 6 september 1914 waren er nog slechts 19 Duitse divisies tegenover 35 Franse. Ongewild hadden de Duitsers dus flink bijgedragen aan de voorwaarden voor een Frans succes. Het is in WOI een algemeen voorkomend verschijnsel: de commandovoering beschikt niet over de juiste informatie op de juiste tijd en beschikt niet over de middelen de coördinerende of bijsturingbevelen op tijd op de gewenste plaats te krijgen. Informatieverzorging en datatransmissie staan nog te zeer in de kinderschoenen. Zo beschikte de Franse bevelhebber, generaal Joffre, in zijn eerste hoofdkwartier te velde op 4 september 1914 aanvankelijk noch over een telegrafieverbinding noch over telefoonverbindingen. Liaison officieren waren zijn enige middel om contact te onderhouden met zijn commandanten. Joffre koos de locatie van dat hoofdkwartier, Vitry-le-FranÇois, zodanig dicht bij zijn troepen dat hij in staat was regelmatig per auto op bezoek te gaan, „car il aime davantage apprécier une situation sur le terrain que sur le papier, à l’apposé de Von Molkte”. In de bewegingsfase van de oorlog was het met name de cavalerie die al verkennend voor de nodige informatie moest zorgen. Ook lichte verkenningsvliegtuigen speelden al een zekere rol. In de latere loopgravenoorlog was de rol voor het verkennende paardevolk uiteraard uitgespeeld. In die fase moesten verkenningspatrouilles te voet (o.a. door krijgsgevangenen te maken), waarnemingsballons en vliegtuigen de nodige informatie binnen brengen. Het is overigens interessant om op te merken, dat wat op het hoogste niveau van de Duitse militair-strategische planning niet gelukte wel slaagde op een niveau lager. In het oosten wisten de Duitsers hun veel sterkere Russische tegenstander met zwakke(re) krachten wèl partieel te verslaan. Uiteindelijk wordt Rusland zelfs gedwongen tot een wapenstilstand en in feite uitgeschakeld, waardoor troepen van het oostfront werden vrijgemaakt voor het Westfront (1918 offensief) in plaats van omgekeerd zoals oorspronkelijk de strategische opzet was. Na de mislukking van de „openingszet” in het westen was de Duitse strategische positie eigenlijk al hopeloos. De geallieerden waren met hun menselijk en economische potentieel duidelijk de meerderen van de centralen (lees Duitsland), hetgeen nog eens werd benadrukt door de isolatie als gevolg van de zeeblokkade. Slechts een wonder zou de situatie fundamenteel kunnen veranderen. Redelijkerwijze was de vraag toen al niet meer „Hoe kan Duitsland alsnog winnen?”, maar „Hoe kan worden voorkomen dat Duitsland de oorlog verliest?”. De tijd was echter nog lang niet rijp om die vraag onder ogen te kunnen zien. De geallieerde overmacht komt tot uitdrukking in vele, overigens in bloed gesmoorde offensieven. Duitsland voerde in het westen talloze tegenaanvallen/stoten uit en een tweetal grote offensieven: 1916 Verdun en 1918 het slotoffensief, die beiden overigens ook doodbloedden. Door de verwoestende en moordende vuurkracht van mitrailleurs en artillerie was iedere vorm van aanval letterlijk ten dode opgeschreven. Ten dode opgeschreven, omdat het in deze periode van de krijgsgeschiedenis gaat om aanvallen door infanterie te voet. Zwaar bepakt met de bajonet op het geweer uit een loopgraaf klimmen („going over the top”), door niemandsland (met kraters omwoeld) richting vijandelijke loopgraven die beschermd worden door zware prikkeldraad versperringen. Voor de vele vijandelijke mitrailleurs is dan de rol weggelegd de aanvallende golven infanteristen neer te maaien. Voorbereidend artillerievuur is meestal niet in staat gebleken de tegenstander echt uit te schakelen; ook niet als dit artillerievuur vele uren, soms dagen achtereen heeft geduurd. Er zijn dan nog geen bruikbare tanks en vliegtuigen beschikbaar om doorbraken te forceren. Zo vielen op 26 september 1915 twaalf Britse bataljons aan de op Duitse stellingen bij Loos in Noordwest Frankrijk. Na 3½ uur waren er van de bijna 10.000 man 8246 uitgeschakeld (dood, gewond, vermist). De Duitsers leden in dit geval géén verliezen; het was prijsschieten geweest. Dit soort „gehakt­molen­achtige” oorlogvoering is kenmerkend voor de loopgraven oorlog in West-Europa. Niet alleen in de periode van de loopgravenoorlog waren de verliezen hoog en ten hemel schreiend. Ook in de openingsfase van WOI, toen het nog om een bewegingsoorlog ging, waren de verliezen al zeer hoog. De Franse verliezen in de maanden augustus en september 1914 bedroegen 329.000 man, ongeveer een zesde van het totale verliescijfer in de periode 1914-1918. De Britten verloren in die 2 maanden meer mensen dan in de hele Tweede Wereldoorlog. De generaals leken van geen ophouden te weten. Steeds maar weer vergeefs aanvallen met geweldige verliezen aan mensenlevens en dat (met de nodige adempauzes tussen de offensieven) jaren achtereen. Alan Clark noemt hen dan ook in zijn gelijknamige boek The Donkeys (de ezels): „the English soldiers fight like lions, but they are led by donkeys”. Hij concludeert o.a. n.a.v. de slag bij Loos: „vanity and stupidity were the main ingredients of the massacres of 1915. The Donkeys (French, Rawlinson, Watson and Haig) whose orders resulted in the virtual destruction of the old professional British Army”. De vraag is dus gerechtvaardigd „Waren die generaal, die commandanten, dan helemaal gek?” Wisten ze nu echt niets beters te verzinnen. Welnu gek waren ze in ieder geval niet helemaal. Tot de algemene grondslagen van de oorlogvoering behoren o.a. de elementen offensief handelen, verrassing en concentratie van middelen. Alleen als volgens deze grondslagen wordt gehandeld kan men doelen bereiken en oorlogen winnen. De gevechtsvormen defensief en verdediging kunnen een vijand wel tegenhouden, eventueel helpen een oorlog niet te verliezen, maar winnen niet. Evenals met het voeren van het vertragend gevecht kan men eventueel wel tijd winnen om zich elders op een (tegen)offensief voor te bereiden. Al voor 1914 was het duidelijk dat de vuurkracht van wapens sterk was toegenomen. Vuurkracht is natuurlijk niet alleen een essentieel hulpmiddel bij het voeren van de verdediging maar ook bij het uitvoeren van een aanval. Analyses van de Boerenoorlog en de Russisch-Japanse oorlog 1904­/1905 gaven aan dat het offensief zeer wel uitvoerbaar was, mits men niet optrad in gesloten formaties, met een goede combinatie van vuur en beweging en een ijzeren wil om te winnen. Zware verliezen incasseren hoorde daar vanzelfsprekend bij, maar in het licht van het te verwachten succes zouden die zeker „aanvaardbaar” zijn. „Careful preparation and fanatical Courage” bleken in de praktijk van WOI toch niet voldoende. Niet zo verwonderlijk als men ook de lessen van de balkan­oorlogen (1912/1913) bij de oordeelsvorming had betrokken. Toen al bleken met name mitrailleurs een verwoestende uitwerking te hebben op de aanvallende infanterie. De toegenomen vuurkracht, gecombineerd met een systeem van veldversterkingen (l’organisation du terrain) maakte ook toen al de manoeuvre vrijwel onmogelijk. Niet alleen waren overigens de dracht, de nauwkeurigheid en de uitwerking van de wapens toegenomen. Ook de gebruiks­intensiteit van de wapens toonde dat beeld. V.w.b. de artillerie bleek het volgende:

Duits 21 cm geschut
Duits 21 cm geschut

- 1870-71, 199 schoten/stuk in 5 maanden;
- 1914, 1000 schoten/stuk in 6 weken (25 per dag);
- 1918, 400-500 schoten/stuk per dag.
De gevolgen, ook voor het logistieke systeem, laten zich raden. Het is overigens interessant om ook hier weer eens te constateren hoe huiverig een mens kan zijn voor „nieuwigheden”. Dat gold zeker ook in de periode voorafgaande aan de Eerste Wereldoorlog, een periode waarin velen elektriciteit beschouwden als een overdreven nieuwigheid. Zo stonden ook generaals achterdochtig tegenover technologische ontwikkelingen. Voor Haig, was de mitrailleur een zwaar overschat wapen, veel Franse officieren weigerden de telefoon te gebruiken, de Engelsen weigerden aanvankelijk mortieren aan te schaffen en Kitchner beschouwde de tanks als een speeltje. Foch zei over het vliegtuig: „aardig voor de sport, militair gezien is het vliegtuig niets waard” (l’avion est zéro!). Ook nieuwe middelen die tijdens de Eerste Wereldoorlog beschikbaar kwamen, vermochten niet het verstoorde evenwicht tussen vuur en beweging te herstellen. Gas bleek vaak contraproductief en de geallieerde tanks (1916) waren technisch nog niet ver genoeg uit ontwikkeld. Hoewel de inzet van beide fenomenen in WOI soms tot verrassende initiële resultaten leidde bleek men niet in staat de „Gunst des Augenblicks” uit te buiten. Zeker aan geallieerde zijde was dat het geval: niets doen zonder toestemming en nadere bevelen van boven. En die toestemming en/of bevelen kwamen meest al niet, omdat de généraux de château niet of veel te laat op de hoogte waren van wat er voor gebeurde: geen adequate verbindingssystemen beschikbaar (kapot geschoten telefoonlijnen en bij bosjes sneuvelende ordonnansen). Met hun offensief bij Verdun in 1916 probeerden de Duitsers de impasse te doorbreken m.b.v. een nieuw operationeel concept. Zij vielen massaal aan met een beperkte doelstelling (geen doorbreking, geen omvatting); zij wilden slechts grootscheepse Franse tegenaanvallen uitlokken om deze door geconcentreerde vuurkracht te laten doodbloeden. Zo gingen de Duitsers over van „Vernichtungsdenken” (uitschakeling door vuur en beweging) tot „Abnutzungsdenken” (slijtage door vuurkracht). In de praktijk ontaardde de maanden durende slag bij Verdun in een gruwelijke slijtageslag voor beide partijen. Concluderend kan worden gesteld, dat de Eerste Wereldoorlog militair gezien eigenlijk een periode was van onvermogen en machteloosheid. Dat klinkt vreemd, het was immers een tijd van massalegers en technologische ontwikkelingen. Nieuwe vindingen op militair gebied, zoals mitrailleurs, vlammenwerpers, handgranaten, gifgas e.d., alsmede civiele ontwikkelingen, zoals spoorwegen, telefoon, telegraaf, de eerste auto’s, luchtballonnen en de eerste vliegtuigen, en toch machteloos. Machteloos, omdat de genoemde technologische ontwikkelingen net niet ver genoeg waren. De vuurkracht was zo overheersend, dat elke poging tot beweging in bloed werd gesmoord. En beweging/manoeuvre is nu eenmaal noodzakelijk om militair een beslissing te kunnen forceren. Bovendien waren de middelen t.b.v. de commandovoering ontoereikend om de massalegers doeltreffend te kunnen aanvoeren. Zo bleef de informatievoorziening onder de maat o.a. door het ontbreken van adequate communicatiemiddelen. Het tijdsgewricht van „Funken, Fahren und Schieszen” (Guderian) was nog niet aangebroken. Ook de wijze van denken b.v. t.a.v. machtsstructuren tussen staten en over de rol van het fenomeen oorlog daarbij, de starre militaire hiërarchie en de politiek-militaire instelling t.a.v. verliezen aan mensenlevens in die periode hebben het onvermogen om tot een oplossing te komen gecontinueerd en aldus geleid tot het 4-jarig bloedbad. Uitputting, zowel in materiële als in morele zin (civiel en militair) van beide partijen bracht uiteindelijk in het najaar van 1918 het einde met een nipte overwinning voor de geallieerden. Het oordeel achteraf is dan ook vernietigend zowel voor de betrokken politici als voor de hoogste militaire aanvoerders. Toch past daarbij enige terughoudendheid en nuancering. Hoe zou men in de gegeven constellatie en omstandigheden anders hebben kunnen/moeten handelen? Men kan slechts verbijsterd en met afschuw terugkijken. Dat geldt zowel voor de wijze waarop de Eerste Wereldoorlog kon ontstaan als voor de wijze waarop die oorlog militair is gevoerd. Als studieobject is de Eerste Wereldoorlog militair gezien slechts interessant in zijn aanloop (bondgenootschappen, mobilisatie- en operatieplannen) en in de beginfase als het gaat om mobilisatie, concentratie en bewegingsoorlog in augustus en september 1914. Ook het beschouwen van de eindfase is politiek-militair weer boeiend, vooral in de maanden oktober en november 1918 als de beweging weer op gang komt. Tot slot verdient de invloed van het gebruik, dan wel het misbruik van nieuwe middelen op de oorlogsvoering in het algemeen en de commandovoering in het bijzonder de aandacht. In tegenstelling tot 1914-1918 beschikten de commandanten bij aanvang van WOII in principe wel over middelen om adequaat commando te voeren (o.a. tactische radioverbindingen). De impasse van het dodelijke contravuur kon worden doorbroken door het beschikbaar komen van betere tanks (vuurkracht, mobiliteit en pantsering), pantserinfanterie voertuigen (Halbkettenfahrzeuge e.d.) en gepantserde commandovoertuigen. Het credo van generaal Von Guderian „Funken, Fahren und Schieszen” luidde de Blitzkrieg in (Polen 1939). Ook de Duitse veldtocht in 1940 in West-Europa droeg daarvan de kenmerken. Aan het Fahren kan ook het Fliegen worden toegevoegd. De luchtsteun aan de pantsertroepen vervolmaakte in feite het concept van het optreden van verbonden wapens. Het gebruik van transportvliegtuigen en parachutisten/luchtlandingstroepen maakte ook de verticale omvatting van de tegenstander mogelijk. Een methode die later in vele operatieplannen een rol zou gaan spelen. Vergelijking van de Duitse operatieplannen uit 1914 en 1940 (op basis van de strategie: eerst het westen, dan het oosten) laat zien, dat 1914 tot doel had Omtrekking en vernietiging gericht op uitschakeling van de Fransen in Noord-Oost Frankrijk. In 1940 was het een verrassende doorbraak (Ardennen) met als doel de omtrekking en de uitschakeling van de geallieerden in Noordwest Frankrijk en België.

Enkele Slotopmerkingen

Hoewel commandovoering in wezen een onveranderlijk fenomeen is, blijken de inhoud en de wijze waarop het commando wordt of kan worden gevoerd op een bepaald moment in de historie van vele factoren van invloed afhankelijk (stand van de techniek, operationele en tactische concepten/doctrines, menselijke en maatschappelijke factoren etc.). Frederik de Grote zei eens: „het ideale commandosysteem bestaat alleen in de hemel”. Toch is het streven er steeds op gericht geweest om in gegeven omstandigheden een voor dat moment of tijdsgewricht optimaal systeem te hebben als uitgangspunt voor de praktijk van de commandovoering. En die praktijk is al moeilijk genoeg. Von Clausewitz raakte daarbij de kern door te stellen: „Der Krieg ist das Gebiet der Ungewiszheit und des Zufalls”. En ook daar moeten commandanten mee leren omgaan willen zij succesvol het commando kunnen voeren.

Literatuur

1. M. van Creveld, Command in War, London 1985
2. J. Keegan, The Mask of Command, London 1989
3. J. Keegan, A History of Warfare, London 1993
4. Edited by P. Paret, Makers of Modern Strategy,­ Princeton, New Jersey 1986
5. D.W. Oetting, Auftragstaktik, Bonn, 1993
6. H.W. Baldwin, De Eerste Wereldoorlog, Het Spec­trum, Utrecht 1965
7. M. Gilbert, First World War, Harper Collins Publis­hers, 1995
8. C2W en de noodzaak tot joint optreden, Carré ⅞ 97
9. Alan Clark, The Donkeys 1961, ISBN 07126-5035-0
10. Georges Blond, La Marne 1962, Presses de la Cité Schetsen

overzicht: